post-venta

iWeb Service AC – Incorporación de Distribuidores y Gestión Repuestos

Cliente: Empresa líder en tecnología de climatización

Sector : Producción


Situación:

Se debía lanzar a nivel nacional, la incorporación de los canales de distribución, con un rol autosuficiente, desde la recepción de la necesidad del cliente, hasta la coordinación de la visita técnica, canalizado en el mismo sistema que maneja el call center principal y a través de permisos zonales.
También se incorpora, la gestión de repuestos faltantes de los técnicos propios y de distribuidores.
Debe manejar una jerarquía de responsabilidad de responsables de conseguir el repuesto, con el concepto de responsable local.

Necesidad:

Contar con un sistema que permita autogestionar el proceso completo.

Solución:

A la arquitectura de iWeb Service AC, se incorporaron nuevos perfiles a los distribuidores, que pueden gestionar de punta a punta el proceso de post venta. Así mismo, junto con el resto de la operación, es manejada de manera centralizada y segmentada a través de las características de los perfiles.
También, se incorpora un flujo de trabajo para la gestión de repuestos faltantes, con apertura de responsables zonales y centrales.

Tiempo de implementación: El plazo total del proyecto insumió 3 meses

Resultado: Agilizaron el proceso y el control del servicio completo de post venta

 

Los siete pecados capitales de la transformación agile

por LUIS FERRÁNDIZ, socio de McKinsey & Company

Precisamente los principios agile han sido los grandes drivers de la capacidad de Silicon Valley de innovar, aprender y adaptarse rápidamente. La metodología comenzó como una serie de principios del desarrollo de software para escribir y lanzar código de forma reiterativa sin tener que esperar meses (o años) para lanzar nuevas funcionalidades.

El término agile ha escalado a muchas de las facetas de desarrollo de soluciones con los mismos principios fundamentales que tuvo en su origen: desarrollar de forma reiterativa, lanzar con mayor frecuencia, centrarse en el usuario y colaborar entre equipos cross-funcionales, siempre priorizando el método de prueba-error. Aunque los beneficios de la transformación agile son cada vez más conocidos y reconocidos por todas las industrias, hay una serie de disfunciones – aka pecados capitales – que han de tomarse en cuenta si las organizaciones quieren repensarse de manera correcta.

Pecado 1: No alinear las aspiraciones y el valor real de una transformación agile

La metodología agile, fundamentalmente, consiste en el rediseño del modelo operativo de (parte) de una organización. Uno de los mayores errores a la hora de embarcarse en tal proceso de transformación reside en no alinear en primer lugar las aspiraciones y el valor potencial del cambio a nivel de líderes de la organización. La premisa fundamental que ha de guiar la implementación de agile es la coordinación de un enfoque y velocidad únicos entre la dirección y los equipos. Hay que crear una voluntad de cambio de status quo y romper con el ‘business as usual’ a todos los niveles.

Pecado 2: No considerar agile como una prioridad estratégica

A menudo, las compañías terminan limitando agile a pruebas piloto dentro de una pequeña parte de la organización, restringiendo su potencial éxito a pocos equipos o un grupo de tecnólogos. Si limitamos la naturaleza del piloto de esta manera, restringimos también el campo de visión del equipo directivo con respecto al alcance real del cambio. En este sentido, es clave brindarle continuidad y ‘anchura’ al proyecto, dejando que vaya más allá de la prueba piloto y cale a mayor escala para evaluar los beneficios reales.

Pecado 3: No priorizar la cultura como el principio fundamental del cambio

Es imposible llevar a cabo una transformación agile sin considerar su impacto a nivel de cultura empresarial. Ignorar este hecho es uno de los mayores errores que puede cometer una compañía embarcada en un proceso de cambio; además de la transformación de formas de trabajo, hay implicaciones profundas a nivel operativo del equipo ejecutivo. ‘Culture is the king’.

Pecado 4: No invertir en el talento

Las start-ups de Silicon Valley no habrían progresado, si no se hubieran centrado en encontrar y fichar al mejor talento. Éste es el verdadero petróleo de la máquina agile y solo con buen talento las compañías son capaces de crear equipos verdaderamente cross-funcionales y empoderados que ejecuten e implementen la nueva hoja de ruta. Lidiar con talento conlleva una serie de cuestiones críticas relacionadas con aspectos como capacidades, gestión y transición, rendimiento o formación.

Pecado 5: Dejar de lado el pensamiento estratégico a la hora de escalar el cambio

A la hora de escalar la transformación, hay que tener en cuenta planificación previa de procesos y tiempos. Es clave la preparación de la organización, las restricciones de recursos, el ‘ancho de banda’ de liderazgo y, en consecuencia, el ritmo de la transformación, entre otras cosas. Estos planes deben ajustarse en base a los aprendizajes a través de la implementación.

Pecado 6: No tener columna vertebral para soportar agile

A menudo, agile se interpreta solamente como un enfoque para gestionar los proyectos. Es crítico tener en cuenta que la implementación del cambio en base a la metodología agile requiere una transformación de procesos de gestión y herramientas que utilizan los equipos. Los equipos agilenecesitan poder implementar los activos tecnológicos con rapidez, por lo que disponer de una base de acceso acelera la innovación y reduce el time to market.

Pecado 7: No infusionar el cambio con el ADN de la organización

En agile hablamos a menudo de desarrollo iterativo. Si bien esto es algo natural para una start-up, que no tiene un producto establecido – por ende necesita probar y aprender a desarrollarlo – , es más complejo entenderlo para una organización con muchas líneas de productos ya introducidos en el mercado. Es necesario asumir que el cambio forma parte del ADN de la organización y sus valores.

Forbes

Integración iWeb

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Sector RRHH

Módulo iHS – Gestión de servicios

Cliente: Importante empresa dedicada a la consultoría en procesos 

Sector : RRHH / Consultoria


Situación:

Se requería disponer de un completo esquema de seguimiento y control de los recursos estimados y aplicados a los servicios que brinda la empresa, como así también contar con una planificación y control que facilitara la gestión y controlara desvíos.

 

Necesidad:

Gestión de proyectos, aplicación de horas, gestión de gastos y certificación para empresas que brindan servicios de consultoría y auditoría.

Sector RRHH

Solución

El módulo iHS (Human Service) es la herramienta iWeb que permite a una empresa que brinda servicios de auditoría, consultoría e ingeniería (divisiones) asignar a cada proyecto el equipo staff que desarrollará el servicio.

  1. Cada usuario puede informar la aplicación de las horas incurridas en cada proyecto, mientras que el gerente del proyecto puede ver el avance de sus proyectos en tiempo real, y los socios los correspondientes a cada división.
  2. Hay dos tipos de usuarios administradores, el administrador de Recursos y y el administrador Contable. El administrador de Recursos incorpora mediante el planeamiento el staff de cada proyecto, habilitándolos a registrar las horas insumidas.
  3. El staff puede ingresar los gastos aplicados a los proyectos y el gerente respectivo realiza la aprobación para que el administrador Contable realice la recepción de comprobantes y cierre la liquidación a cada empleado.
  4. El módulo iHs permite definir el plan de certificados de cada proyecto y realizar el seguimiento de su presentación al cliente y su aprobación, para liberar la facturación por parte del administrador Contable.
  5. El módulo iHs segmenta los proyectos en función del perfil del usuario y permite a los socios la visualización de tableros de comando y planificación de recursos, contando con el análisis de rentabilidad de cada proyecto.

Tiempo de implementación: El plazo total del proyecto insumió 60 días.

Resultado: Se desarrolló el módulo iWeb iHS que permite llevar adelante toda la gestión de proyectos de consultoría, combinando pantallas de gestión especiales y el corazón de iWF para lograr una herramienta de fácil operación, y obteniendo en tiempo real información muy valiosa de la operación.